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资金怎样用在刀刃上
2018-07-24 中基建设工程网


资金怎样用在刀刃上
 
  精细化管理是一种科学的现代管理方式,源于发达国家,是对企业分工的细化管理,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,是现代企业管理模式发展的必然要求。
 
  资金好比是企业发展的血液,渗透到企业经营的每一个组织层面,是企业经营发展的重要资源,对企业的运行和长期发展发挥着关键的作用。企业资金精细化管理是企业精细化管理的重要方面,企业进行战略布局,通过资金精细化管理发挥企业资金整体优势,减少资金低效占用,降低资金成本,提高资金使用效率,提升经营整体效益,从而壮大整体实力。目前,企业资金精细化管理在国内的大型集团企业得到越来越多的应用,也得到了经营管理层的高度重视。
 
  资金精细化管理,施工企业战略转型的内在要求
 
  目前,大多数施工企业发展面临转型升级需要,经营方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地产及海外市场领域的工程项目,这些项目建设初期往往需要企业自行融资建设,以流动资金贷款和项目融资的方式解决项目建设资金问题。自2011年以来,通胀居高不下,国家金融信贷政策开始转向,市场上流动性日趋紧张,施工企业融资障碍重重,困难很大,在这种情况下必然要求施工企业对重点项目加以重点关注,落实项目融资具体方案,加强流动资金管理工作,推行资金精细化管理,降低企业资金成本,提高资金使用效率。
 
  从战略布局的角度完善资金精细化管理,实现可持续发展
 
  任何一种好的管理模式都必须要有完善的制度作为保证,健全资金管理制度和完善运行机制是科学化、精细化管理的基础。通俗地说,科学化就是要“抬头看路”,明确方向、原则、目标和路径;精细化就是要“埋头拉车”,一步一个脚印向前走。在资金管理过程中,我们要将资金管理作为精细化管理的重中之重,从企业长远战略角度出发,提升资金管理的高度,对重大资金的支付实行“三重一大”决策程序,实行董事会议事制。从源头严把重大项目立项关,坚持按程序办事。项目实施过程中严把项目实施关,对项目进程做好跟踪监管工作。日常中严把资金支付审批关,打造资金安全链。为此我们需要健全董事会资金议事制、日常资金管理规范制,出台一系列资金管理规定,对资金精细化管理操作进行规范,对重大资金支付、资金预算、资金集中管理提出明确要求,达到资金精细化管理目的,从而实现可持续发展。
 
  如何实现集团企业资金精细化管理
 
  资金集中管理是当前不少集团公司在资金管理上的重要手段,尤其是对于一些大型施工集团企业来说,资金集中管理更是实现企业资金精细化管理的重要途径,通过建立重大资金支付集中决策,建立集团内部资金管理中心,模拟借鉴商业银行的资金管理模式,依托现代化的网络信息技术,实现资金的统一筹集、分配、使用、管理和监督,解决内部资金短缺等问题,达到资金使用效率的最大化。
 
  公司高层要高度关注资金的运营,实行资金的高度集中管理,实行重大资金支付的集体决策。资金的集中管理首先要有集团公司高层的支持和推动,要实行全方位、全过程的资金集中。集团化的施工企业管理层面多,分支机构多,控股法人多,银行账户多,很多下级单位从自身利益出发不愿实行资金的集中,抵触资金的集中,这就需要有集团层面的大力推行和强制执行,任何单位不得违反,并需要有违规情况的制约措施,强力推行资金的集中,从集团层面来说是非常必要的。再者,要实行重大资金支付的集体决策。集团公司从长远规划的角度出发,面对纷繁的市场,实行重大的战略,会进行区域布局、产业布局,会进入新领域、新市场。施工企业目前承揽的合同额也越来越大,也在承接越来越多的BT项目、保障性住房、海外项目,而如此重大的动作,资金的投入往往是大额的,会影响到集团未来几年的发展,也会面临一定的风险,所以从风险管理的角度出发需要集体决策,多角度分析判断,保障集团公司这艘航母越航越远。
 
  重视资金管理中心建设,做好资金精细化管理服务平台。施工企业资金管理中心是实现资金集中管理的重要介质,是在集团企业财务部门内部设立的、办理内部成员单位现金收付和往来结算业务的专门机构。企业资金的宏观调控、存量资金盘点,资金调剂,资金加速周转和优化配置等等都是通过资金管理中心得以实现。通过资金管理中心平台操作实现了企业资金集中管理的“五化”管理,即柜面业务网络电子化、异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化。
 
  关注企业重大投融资项目建设情况,提前做好资金安排,防止资金链出现断裂。随着现代社会建设的不断发展和投融资方式的不断创新,工程项目的建设也不断推出新的方式,BT、政府回购等方式建设项目逐渐增多,这在施工领域显得尤为明显。作为一种新的建设方式,往往需要企业进行投资融资建设,融资压力相当大。面对当前国内多变的金融信贷局势,企业可以说承担了相当大的风险。这就要求我们在承接该类项目的时候提前做好项目可行性研究分析,做好项目成本利润分析,对项目建设的资金来源提前做好安排,落实项目融资需要的各种条件并在合同中加以约定,确保项目能够按照预期的进度顺利开展。如果不能及时有效地落实项目资金来源,很可能会影响项目的建设进度,长期占用企业投入资金,进而给企业整个资金链带来很不利的影响。因此,对于融资建设的项目要切实做好标签评审和可行性分析等工作,慎重承接此类项目。重大项目资金财务监管必须切实做到专人、专户、专帐管理,坚持每一项支出必须有预算审批、有合同、有正规发票、有工程验收单、有质量监理单位意见、有项目负责人审批签字,保证专项资金专款专用。
 
  严格控制银行账户数量,避免资金分散闲置。由于体制和历史的原因,很多大型集团施工企业往往规模庞大,承接工程项目多,地域分布广,银行账户开立也很多,且分散在全国各地,资金分散闲置占用情况十分突出,大大降低了企业资金的使用效率,这在大型施工建筑企业显得尤为突出。
 
  加强施工企业资金集中管理首先就要做好银行账户管控工作,这需要从两方面抓起,首先必须要对已有账户进行清理,对集团总部资金管理中心和所有成员单位的银行账户进行清理,掌握所有账户信息,对长期未用、休眠和已完成其临时功能的账户立即注销,对在用账户统一进行账户授权,设置账户余额上限,每日资金做到自动归集,加强资金集中,减少资金分散闲置。其次是要做好新的账户开立审批管理工作,严格控制新开账户数量,同时对特殊情况必须新开的账户加强监管,对可以进行资金归集的账户,在开户时即做好账户授权工作,设置自动归集功能,每日定时对资金进行归集。
 
  企业资金收支两条线管理,以收定支,树立资金支付从严从紧意识。所谓资金收支两条线管理就是将企业的收入和支出明确分开核算,集团企业内部成员单位的所有资金收入统一由集团总部指定收入账户收款,所收款项通过内部结算中心计入各自的内部结算账户,参照银行利率支付内部存款利息,做到谁的钱放入谁的口袋,不改变资金所有权。集团内单位的资金使用则按照各自提交的资金预算结合工程建造合同成本情况审批请款支付,二级单位支出结合内部结算账户实际余额考虑,原则是以收定支,杜绝任何内部单位结算账户资金透支行为,当出现特殊情况,个别单位需要进行内部资金调剂的时候则采取内部借款的方式解决,做到资金有偿使用。
 
  全面推行资金预算管理,做到资金有计划的使用,提高资金流转效率。资金预算是企业资金集中和精细化管理的基础,资金预算必须在集团公司总部牵头组织下按照要求编制,应充分体现优化资源配置、量力而行、收支双控的原则,做到事前有预算、事中有控制、事后有分析,对资金实行全过程管理。
 
  企业资金预算涵盖企业经营发展的收和支两个方面,集团公司内成员单位一切资金收支均纳入预算管理。企业资金预算可以细化分类为年度资金预算、月度资金预算和周预算,年度预算为年初制定上报,企业集团公司按审批程序每年核定一次,不得随意改动,作为全年资金使用的统筹监测计划表。月度资金预算根据年度预算细分到月填列,作为月度资金使用的重要依据,如未能提交月度资金预算则不予拨付资金,暂停资金使用。资金周预算是对月度资金预算的细分,作为每周资金使用的重要依据,现代企业发展对资金管理提出了更高的要求,资金周转时间缩短,对资金的监控也更加紧密,周预算就是为了加强对资金流向的跟踪,及时掌握企业资金情况推出的时间较短的预算方式,周预算的编制将更为有效地提高资金的使用效率,最大化地发挥资金效用。
 
  提高存货变现速度,清理长期挂账款项,及时补充流动资金。施工企业的存货主要分为原材料、钢结构在产品、已完工未结算项目、房地产开发成本等。而存货对资金的占用量是非常大的,推高了资产负债率,降低了流动比率和速动比率,影响企业整体资金的周转。所以必须尽一切努力提高存货的周转速度,原材料在价格波动稳定的前提下实行零库存;钢结构制品要提高生产效率,抓紧出货,抓紧结算;已完工未结算项目要加大推动结算工作;房地产开发要缩短开发周期,形成预售条件,抓紧回收资金。形成资金的良性循环,定期对企业挂账款项进行清理可以发现一些长期未还或者未处理回收的资金挂账,及时销账回收资金,减少资金在外闲置,实现资金积少成多,积小钱办大事的目的,也可补充公司流动资金的不足。
 
  加强清欠工作,实行资金收款长效机制,防止资金占用。目前,施工企业清欠已被提上了重要日程,得到了大家的普遍关注和广泛认同。业主拖欠施工企业资金时有发生,而这给施工企业资金用度造成了一定影响。加强清欠工作已是施工企业资金管理的重要一环,实行清欠例会,部门联动,落实清欠责任,采取多种方式,进行考核奖惩,并实行清欠和清防的长效机制,严格按合同约定收款,防止资金被占用。项目经理圈子
 
  争取更多授信,灵活使用保函、票据。银行授信是施工企业资金实力的证明,也是开展资金运作,进行金融工具使用的一种保证。信用额度越大,企业的资金运用能力越强,所以要做好与银行的沟通与合作,争取更多的信用额度。保函是对资金的一种承诺,目前施工企业的保函方式得到了广泛应用,投标保函、履约保函非常多,所以要特别注重保函的使用及回收,防止保函对信用资金的占用。票据作为一种支付方式越来越多的在企业得到使用,尤其是在当前企业融资困难的情况下,通过票据支付可以缓解企业资金压力,往往可以为企业赢得资金周转时间。对于集团企业来讲首先是要做好应收票据的集中管理工作,将各单位的应收票据统一上交集团总部,集团总部对存量票据进行统筹安排,可以在内部单位间进行调剂,满足不同单位的差异需求,也可以由集团总部进行集中贴现,争取一个优惠的贴现价格,降低贴现成本。应收票据的集中管理可以盘活库存票据的使用,避免票据在某个单位的长期存放,短期内减少现金的对外支付需求。
 
  开展外汇管理,锁定汇率风险。目前,大型施工企业涉足的海外项目越来越多,海外项目的风险管理也越来越受到企业高管的重视。海外项目由于特殊的地域环境、法律环境,资金往往会受到所在国家的监管,而目前国际金融市场的动荡,外汇的不稳定也给资金管理带来了相当大的风险。对于海外项目资金管理应运用金融工具,研究汇率走向,适当使用远期结汇、期权等方式,锁定汇率,防止外币的贬值。
 
  推行资金管理绩效考核,将精细化管理措施落到实处。施工企业资金管理要贯彻“事前论证、事中监控、事后考评”管理机制,需要定期对各项具体工作落实执行情况进行考核评估,形成良好的内部激励约束机制,赏罚分明,对于做得好的单位给予表扬和物质奖励,对于做得不好的单位要进行批评和经济处罚。如实行资金集中的内部考核管理。对分(子)公司的考核不仅有利润的考核,还有经营活动现金净流量的考核。对内部资金结算中心实行存款有息,定期存款加息的办法。对资金结算中心透支的内部单位加收透支利息,内部借款实行借款利息。对清欠工作中未完成清欠指标的内部单位按未完收额加收资金占用利息。对在工程结算中未按期完成结算计划的内部单位按照逾期时间、同期银行贷款利率、最终工程结算额(或预计结算额)三者的乘积计算上缴占用资金利息。对亏损项目、垫资500万元以上的项目重点关注,对没有及时采取资金管理应急措施的内部单位要对责任人进行处罚。对于年度期间费用超预算的内部单位,将按超预算金额的20%上缴资金。对其他应收款设定下降指标。对没有完成下降指标的内部单位按未完成额的10%上缴资金。通过一系列的资金管理考核办法,使管理层重视资金的管理,加强资金的管理,以考核奖惩的制度方式提升资金的管理效率。
 
  建立完善信息网络系统,保障网络资金支付安全。现代网络技术不断演进发展,在企业经营管理和资金集中、精细化管理方方面面都发挥着相当重要的作用,反过来资金集中管理平台的建设也对企业网络信息化建设提出了相当高的要求。企业网络信息化建设首先需要保障资金划拨的安全性,其次是要保障资金集中管理的快捷性。现代企业资金管理对于内部成员单位的银行账户管理、资金流监控都是通过网络系统得以实现,另外网银的使用也越来越频繁,没有一个安全的、快捷的企业网络信息服务系统将大大影响到企业的资金集中和精细化管理效果。
 
  以上这些措施是大型集团企业精细化管理过程中的一些常用而有效的管理办法,企业精细化管理的措施还有很多,不同企业针对自身的特点也可以提出更为具体的方案,但是企业精细化管理目的只有一个,那就是将资金管理工作拆分细化管理,树立资金管理的细节意识、服务意识、原则意识和流程化意识,从细处着手,提高企业资金周转使用效率,提升企业综合竞争实力。(来源:项目管理者联盟)
 

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