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中国能建:境外工程项目部经营风险及对策初探
2017-11-23 中基建设工程网


中国能建:境外工程项目部经营风险及对策初探
 

摘要:境外工程项目经营风险控制对确保工程效益、工程企业“走出去”行稳走远非常重要。本文就“境外工程项目经营风险及其对策”进行探讨,为有效控制境外工程项目经营风险提供一些思路和建议。
 
中国能源建设集团广东火电工程有限企业(简称“中国能建广东火电”)自2006年起进入境外电力工程项目市场,从参与电站建筑安装施工、采购物流和现场施工,到独立承接EPC电站项目,合同金额迅速增大。
 
当中国能建广东火电走出国门进行境外业务经营时,受到工程项目所在国家的当地社会、政治、经济、人文、环境等因素的制约影响。同时,还受到当地政府的政策、国内配套政策、以及企业的国际化经营能力不足、国际化的人才短缺等因素的影响,可能使企业面临境外工程工期罚款、性能罚款、合同罚款等风险,从而可能导致经济或者声誉遭到损失。
 
进入境外电力工程项目市场十多年来,中国能建广东火电在境外工程项目经营风险及其应对方面,初步探索和积累了一定经验,并归纳形成了相应的风险控制制度和措施。
 
 
 
1.境外工程项目经营风险描述
 
企业进行境外业务经营时,可能受到当地社会、政治、经济、人文等环境的制约。同时,还可能受到当地政府的政策、国内配套政策、以及企业的国际化经营能力不足、国际化的人才短缺等因素的影响,可能产生境外业务经营失败、投资回报低于预期、人员安全等风险,从而导致企业经济或者声誉遭到损失。境外经营(履约)风险属于运营风险。
 
除上述因素之外,企业自身管理水平与其承接项目不匹配、投标报价与项目执行脱离、前期市场调研不充分、招标文件编制不严谨、最低价中标、国际商务管理人才短缺等因素同样也给境外业务的经营带来一定程度的影响。
 
2.境外工程项目经营风险产生的原因及带来的影响
 
2.1.商业模式的多样化风险产生的原因及带来的影响
 
境外工程项目商业模式的多样化导致其风险不确定的多样化。随着境外市场规模不断增大,相应地,项目承接的类型也越来越多样化。从原来的C到EPC,EPC+F,EPC+F+I,风险不确定性在不断加大,自然而然地,随着新的商业模式的出现,项目承接方面临的风险越来越多。
 
在竞争激烈的国际市场,为抢占市场而承接项目的现象时有出现。对于企业自身来说,若其自身的技术能力薄弱、管理水平欠佳、缺乏类似项目,那么将直接影响项目的顺利履约,进而必然会产生风险不可控的情况,长期以往,必然会给企业带来不可弥补的经济损失。
 
2.2.投标阶段风险产生的原因及带来的影响
 
1)投标阶段风险理解不透导致的潜在经营风险
 
投标阶段,若企业对境外招标人要求的工期、质量要求和标准、地质情况、标书清单等未进行细致全面的研究分析,也未合理参考与之相类似的国际项目的投标报价,极大可能出现漏报、错报的情况,进而导致重大报价失误,使投标报价与项目执行出现严重偏差,待项目执行完毕,极大可能造成项目承接方亏损严重。
 
2)投标阶段调研不深导致的潜在经营风险
 
境外项目前期投标阶段,若没有对项目所在国的信息进行充分的调研(如政治、金融、经济、财税保险、人文环境、法律、物流运输、人材机分包等资源、自然灾害、现场地质情况等),则无法对项目的风险和收益进行预估,进而可能导致企业作出不合理的决策。尤其是对于新开发的绿地国家,若在项目投标阶段未组织专业团队进行详尽的考察和调研,则极大可能会导致投标报价失误以及项目执行阶段的盲目性,前述情况将导致项目的风险管控难度大大增加。
 
2.3.分包招标文件编制风险产生的原因及带来的影响
 
项目执行阶段,必然都会将部分工作分包给具备相应能力的承包商。项目总承包方将整个项目划分为不同的标段,由其组织相关的专业人员编制招标文件以进行分包工程招标。
 
在这种前提下,招标文件的编制就显得尤为重要。若分包招标文件编制不严密,未对招标文件的工作范围、接口、标准等进行严格的界定,将致招标工作的不顺利,在后续的项目执行过程中,可能会致使分包商违约,不能按时完成分包,或分包工程的质量不符我方要求,造成工期延长、性能不达标等不良后果,进而使项目总承包方遭受一定程度的影响。
 
 
 
2.4.项目执行风险产生的原因及带来的影响
 
1)低价中标导致的项目执行风险
 
在目前供求失衡的市场状况下,一些不符合基本要求的施工企业(或设备供应商),通过恶意报低价等手段,以明显低于成本的价格承揽工程,导致市场恶性竞争。在其低价中标后,分包商为获取利润,往往想方设法通过一些非正常、非法的工程变更或索赔来增加收益,或降低项目投入,例如,在施工过程中偷工减料、粗制滥造、降低人工投入、不重视安全防护措施等,轻则导致施工工期拖延,重则导致严重的安全事故,同时,也会给工程质量带来极大的隐患。这些行为均导致最终低价中标、高价结算的实际结果。
 
此外,很多最低价中标的分包商通过低价竞标后续工程,用后一中标工程的资金填补前一工程的资金漏洞,不间断地低价中标,导致企业经营的恶性循环,为企业发展埋下祸根。如此拆东墙补西墙的做法,最终将导致工程施工无以为继,进而导致分包商逃之夭夭,直接导致项目总承包商与分包商之间矛盾加剧,纠纷不断,影响主承接项目的顺利执行。
 
2)商务管理人才的短缺导致的项目执行风险
 
随着国际市场的扩容,境外工程项目的管理及执行越来越需要更多的商务管理人才。境外项目实施过程中,工程造价与财务密不可分,尤其是税务部分,需要配备充足的管理人员。然而由于国内相应的商务管理人才缺乏,目前国内走出去的工程企业普遍存在这方面管理人员配备严重不足的现象。
 
此外,境外项目实施过程中,由于项目周期较长,环境较为艰苦,大大提高了人才流失的可能性。而人力资源的流动会给企业带来难以估量的损失,尤其是商务、技术专业人员配置少的情况下流动,容易造成人才匮乏,进而对项目执行过程中的管控带来阻碍。
 
2.5.境外工程工期风险产生的原因及带来的影响
 
境外工程总承包模式下影响工期的因素有很多,主要有以下4个方面的原因:
 
1)对项目可能会影响工期的因素没有充分预见。在项目投标期间对可能会影响工期的因素没有进行充分论证,导致合同工期远低于实际工期。
 
2)企业自身技术和管理水平。企业自身的技术和管理水平的高低直接影响工期能否顺利执行。如果技术能力薄弱,缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足,或者主观重视不够或其他原因,这些均可能会导致工期延误。
 
3)企业的对外协调能力。在EPC项目履行过程中,需要与业主、当地政府、设计院、供货商、分包商等众多单位发生工作接口协调,需要对工程进行统筹安排和大力协调,否则,上述任何一个单位的工作迟延均可能导致整个工期的延误。
 
4)各种不可预见的风险因素。主要有自然灾害风险,如地震、洪水等;社会政治风险,如战争和内乱,国有化、征用、没收外资,项目所在国的法律发生变化等;经济风险,如汇率浮动、通货膨胀等;道德风险,如业主不付款或拖延付款、分包商故意违约等。
 
境外工程影响工期的因素纷繁复杂,如设计、供货、气候、工程量变更、政治等,不确定因素很多,这些都可能导致工期延误,如果未能实现项目的商业运作,则业主根据合同按比例计算违约金,罚款额度最高可达合同价的10%。
 
2.6.境外工程项目性能风险产生的原因及带来的影响
 
境外EPC合同中具有普遍性的涉及罚款的性能指标,例如,火电发电工程的电厂热耗率、锅炉效率、汽机热耗、发电机出力、厂用电率等指标。而设计标准、设计优化、设备的采购、安装、试验质量等都将会影响项目的性能指标,存在明显的项目性能不满足要求而导致的罚款风险。
 
境外工程业主不会接受未能达到保证性能的设备,直到承包商通过调整、维修或更换,并恢复设备性能,达到性能保证中的要求后方可接受。而能否达到合同要求将直接影响项目能否获得临时或最终移交证书,间接导致包括项目拖欠款支付、相应保函费用释放和资金利用率等不利影响。
 
2.7.境外工程合同风险产生的原因及带来的影响
 
境外EPC合同普遍采用FIDIC合同条款模式,规定了合同各方的职责、权利和义务,程序严谨,可操作性强。工程范围、合同价款、支付方式及计价货币、法律适用条款及争议解决条款、业主及承包商责任、税收等等,其中包含各种各样的不确定的风险。
 
境外工程EPC合同通常是总价合同,按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价,但业主要求主要是面对项目性能功能的,没有确定的工作量,企业需承担工作量和报价风险。另外,EPC合同还规定承包商应支付根据合同要求须支付的各项税费。除合同规定外,合同价格不应当地劳动力、物价、税费的调整而调整。
 
上述情况直接导致项目成本的不确定性,从而导致项目利润不确定,存在亏损风险,对项目预算执行造成障碍,使项目无法顺利按计划实施。
 
3.风险管理策略
 
境外工程总承包已成为企业境外承包工程的主要形式,EPC总包工程风险与收益并存,根据EPC总承包可能存在的主要风险,积极采取相应的对策。
 
境外工程项目涉及的因素非常多,如技术、管理、外语、国际贸易规则、法律知识、境外财税等等,因此,责权利明确、团结合作的项目部是境外工程成功的关键。企业应对EPC总承包项目进行风险识别、风险分析、风险控制并采取预防措施,建立项目风险管理体系,开展专题培训活动,工程项目部所有成员都应加强风险意识,熟悉项目风险控制处理的办法及规定等,在日常工作中尽最大努力减少企业的风险损失。
 
 
 
3.1.量力而为承接项目
 
随着国际市场发展越来越来快,机遇和风险也越来越大。针对前述第一种类的风险,面对前景优良的市场机遇,企业必须考量其本身的能力高低,从多个方面考量对国际项目的管控能力,减少“乱花渐欲迷人眼”现象的发生。对于新型的商业模式,可先从小型项目开始尝试,在项目执行过程中不断吸取教训,积累经验,为未来承接类似的大型项目打好基础。
 
另外,在项目实施过程中,对遇到较多的金融、保险、法务、财税等重大专题,需尽可能地找国际知名的律所、会计师事务所等咨询机构咨询。
 
3.2.充分调研并详细解读招标文件的风险
 
在投标报价阶段,境外建安工程的风险主要包含价格风险和工程量风险,针对前述第二种类型的风险,可从以下几个方面来进行应对:
 
1)项目承接方在投标报价时,应当进行严密的风险分析, 对相关材料市场价格进行认真调查研究,了解供销渠道,收集价格信息,必要时,可参相似类型的项目,目的即对市场价格有一个较为准确的预测、判断。此外,相关工作人员还需了解工程项目的工作范围、划分节点等,降低因不够清晰理解承包内容带来的风险。如此,便可有效降低投保报价与项目实际执行存在较大偏差的可能性。
 
2)一般地,业主发出的招标文件中附有工程量清单,工程量清单在某种程度上可以说是招投标工作的基础与核心。因此,工程量计算准确与否至关重要。在投标报价时,若对业主发出的工程量清单存有疑问,应当及时要求业主进行澄清,避免因对工程量清单未作复核或计算有误而产生风险。简而言之,项目承接方应在投标报价时就对项目的工程量清单拥有足够的认识,尽可能减低因工程量不清带来的风险。
 
3)投标准备阶段,如若遇到完全不熟悉的境外地区,应在保障员工人身安全
 
的前提下,尽可能有效地收集项目所在国的各方面信息。只有充分并扎实地实施了上述调研措施,项目承接方才能够作出合理的决策,正确研判项目的风险和收益,做到项目的风险在企业的可控范围内,以保证项目的顺利实施。
 
通过加强研究招标文件,对合同的协议书和一般合同条件、特殊条件、通用条件进行对比分析,重点研究合同条件中的支付条款、税收、外汇币种、价格调整、合同结算等条款,重点分析各种限制性条款,避免合同在签订和履行过程中的不慎带来的损失等。
 
3.3.严格把控项目实施阶段的分包(采购)招标文件的编制
 
当项目中标后,在工程分包、物资、服务采购等招标过程中,则需要从源头,即招标文件的评审开始,就严格界定分包范围及标准等。
 
以邀请招标为例,从项目立项开始,标底测算的审批、招标文件编制的审批、发标、收标、评标、推荐拟中标单位、合同谈判、结标归档、合同评审、合同签订、项目执行,一直到项目竣工结算都是紧密联系,不可分割。要做到风险可控,必须从源头就开始严格管控,即:从招标文件的评审开始,清晰的划分工作范围及合同范围接口,明述分包工程的要求及标准等。唯有如此,才可有效减少因己方招标文件的不合理带来的项目执行过程中的隐患。
 
3.4.分包及采购招标中应尽量避免最低价中标
 
针对最低价中标而导致的多种风险,尤其明显低于成本价的报价,可从以下几个方面进行风险管控:
 
1)一般来说,评标有3种办法,分别为最低价评标法、综合基准价评标法、平均报价评标法这三种方法。其中,综合基准价评标法的评标基准价=有效最低价*50%+经企业审批的预算标底价*30%+报价平均价*95%*20%。在前述三种评标办法中,由于综合基准价评标法综合考虑了己方标底测算价、多家投标单位的报价,是较优的评标办法。简言之,合理选用评标办法可有效降低风险。
 
2)做好项目前期工作,严格审查投标单位的资质、信誉、财务状况、同类工程经验等,可避免某些单位或个人利用信息挂靠伪造等而得以低价中标情况的发生。
 
3)与严格把控招标文件审批一样,分包工程项目的发包方应该注意标底测算价、投标限价等的控制,做到心中有数,手中有策,真正实现分包工程的风险可控。
 
4)择优选用分包商、供货商和联营合作方。通过择优选择设计分包商、供货商、施工分包商,可以把部分风险转移给分包商、联营体等。通过采用商业银行或政策性银行机构向业主提供贷款方式,以减轻项目垫资压力。亦可以通过购买工程保险和第三者人身伤害险等将风险转移给保险企业,一旦发生损失情况由承保的保险企业承担风险损失。通过对相关的风险进行转移、分解,确保风险在可控的范围。
 
3.5.设立项目风险准备金
 
通过设立项目风险准备金,当损失发生时,直接将损失费用从项目风险准备金中摊入项目成本。对于项目损失较小,且对项目的经营活动影响不大的,可以采用直接承担风险的办法加以处理。但需要防止或减少此类风险损失的发生。
 
3.6.评估工程所在国的政治风险
 
在投资决策前,充分考虑和利用政治风险评级机构发布的国别政治风险评级报告以及我驻外使领馆、经商机构提供的信息,对工程所在国的政治风险进行评估,预判工程所在国的政治风险是否处于可承受的范围。不断加强境外信息收集分析和突发事件的应对处置能力,持续关注和研究两国相关政策,尤其是涉及项目的当地政策,在政策发生变化时及时启动救济机制。由于投资项目往往涉及多个主管部门,需保持与相关主管部门的经常性沟通,落实和维持各项政策。
 
3.7.尽可能避开高风险国家或地区
 
企业在进行境外经营区域选择时,应尽可能避开政治局势动荡、反华势力较强的国家或地区,选择政治局势相对稳定的国家和地区。在境外经营区域的战略选择上,应逐步实现多元化和全方位的分布格局,形成对国际市场的全方位开拓和国际资源的多渠道利用。
 
3.8.关注境外工程项目经营中的文化差异
 
企业应关注境外经营中的文化差异。识别并认同文化差异,与当地雇员、合作伙伴、客户进行跨文化沟通,开展跨文化培训,寻找文化共识,避免文化冲突的产生。
 
 
 
3.9.规避外汇管制和汇率风险
 
对于外汇管制和利润汇出风险,企业应事先评估工程所在国相关政策对项目运作的影响程度,并视情况与工程所在国政府沟通,争取与其就造成影响的限制程序获得豁免。
 
对于汇率风险,企业应尽可能争取融资、项目建设支出结算采用同一种货币;在经济评估阶段,就通货膨胀对项目成本的影响程度进行分析。
 
3.10.加强境外经营风险情报收集、分析和应用
 
通过多渠道收集境外经营区域的政治、暴恐、经济形势和汇率等风险情报,加以认真分析,研究并制定有效对策和预案,落实防范措施的实施。
 
3.11.做好项目工程技术风险调研和澄清
 
对于技术风险,企业应事先做好调研和澄清工作,确保项目不存在实质性的技术标准问题;保证项目勘察、设计及施工等各个环节的标准和质量。
 
3.12.培养和积累外经人才
 
境外工程项目经营风控的核心是人才的管理。加强项目管理,做到风险可控的核心之一就是加强项目管理人员的选择,承接国际业务的企业派驻境外项目的管理人员一定是其较为优秀的员工。
 
企业应通过加大内部培养、选送外培及公开招聘等方式,选拔培养和吸收优秀境外境外项目管理人才,为不断提升境外项目管理水平,增强境外项目经营风险防范能力奠定人才基础。
 
4.结束语
 
为有效抵御境外项目经营风险,我们应从企业命运高度出发,健全内部风险控制环境、完善风险控制流程、提高风险控制管理水平为目标,建成组织明确、程序清晰、权任分明、责任到人的境外项目经营风险控制体系,为企业走出去的长远发展保驾护航。
 
来源:中国对外承包工程商会,作者:梁斌,单位:中国能源建设集团广东火电工程有限公司
 

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